Ocena okresowa pracownika jest doskonałym narzędziem służącym do jego rozwoju/motywacji. Niestety, w wielu firmach jest wycofywana ze względu na:
Podstawą zrozumienia problemu z oceną okresową jest zadanie sobie pytania: z jakiego powodu szef i/lub pracownik doświadcza stresu podczas procesu ewaluacji.
Menedżer doświadcza stresu, ponieważ będzie musiał uzasadnić z jakiego powodu wystawia pracownikowi konkretną ocenę. Dzieje się tak, dlatego że szefowie nie rozmawiają pomiędzy ocenami okresowymi z podwładnymi o obszarach miękkich i nie prowadzą arkuszy obserwacyjnych podwładnych, które pozwalają uzasadnić swoją opinie na temat zaniżonej lub zawyżonej oceny pracownika. W głównej mierze w firmach produkcyjnych wynika to z kryteriów jakie są przyjęte w bieżącej ocenie pracy.
W zakładach szefowie koncentrują się na rozliczaniu podwładnych w obszarach twardych wskaźników typu ilość, jakość, terminowość, a nie miękkich obszarach typu budowanie zespołu, radzenie sobie ze stresem, budowanie asertywnej postawy lidera, dbania o relacje wewnątrz zespołowe, komunikacji z współpracownikami.
Oceny okresowe zawierają w sobie obszary miękkie, których rozwój i rozliczanie nastręcza wielu menedżerom olbrzymi kłopot. Mogę śmiało powiedzieć na bazie moich obserwacji oraz wywiadów przeprowadzonych z menedżerami, że większość z nich nie była przygotowywana do pełnienia funkcji menedżerskich. Podczas warsztatów wychodzi jak bardzo sobie nie radzą sami ze sobą, a co dopiero od nich wymagać rozwój swoich pracowników.
Główne problemy z jakimi sobie szefowie nie dają rady to: kontrola stresu, budowanie asertywnej postawy menedżera, komunikacja nastawiona na współpracę, przyjmowanie negatywnej krytyki, udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej.
Jako ciekawostkę, jak ewoluują kryteria oceny pracownika przytoczę przykład z jednej firmy, w której pomagałem wprowadzić oceny okresowe.
Do arkusza oceny okresowej brygadzisty produkcji wprowadzono kryterium „ukierunkowanie na klienta”. Pamiętam, jak wiele dyskusji było na temat, jak brygadzista ma utrzymywać kontakt z klientem, z którym nie ma fizycznej styczności. Celem tego działania było zwiększenie odpowiedzialności pracowników produkcji za produkt poprzez uświadomienie im, kim jest odbiorca oraz z jakimi problemami się boryka jeśli produkt nie spełnia założonych oczekiwań. Firma w celu zapewnienia kontaktu z klientem rozpoczęła cykliczne spotkania z przedstawicielami sprzedaży. Po trzech latach projektu zauważono wzrost jakości i terminowości.
Przed spotkaniem pracownik odczuwa niepokój wynikający z perspektywy rozmowy z przełożonym, ze względu na brak informacji jak go szef oceni. Jest to spowodowane tym, że podczas rozmowy oceniającej porusza się inne tematy niż w bieżącej pracy. Brak jasnych komunikatów od zwierzchnika pomiędzy ocenami powoduje, że pracownik nie ma odniesienia, czy następuje u niego poprawa, a zwłaszcza, że ciężko jest samodzielnie ocenić komunikatywność czy budowanie postawy asertywnej.
Wielu menedżerów jak również pracowników nie widzi celowości spotkań oceniających. Główną przyczyną takiej postawy jest brak pomysłu na dalszy rozwój pracownika. Menedżerowie maja tendencje do stabilizacji (akceptacji obecnego stanu), a co za tym idzie braku rozwoju.
W firmach gdzie szefowie nie budują kultury ciągłego doskonalenia wymagania w stosunku do pracowników nie zmieniają się. Gdy dochodzi do takiego zjawiska, podczas kolejnych ocen okresowych nie ma o czym z podwładnym rozmawiać bo jest już wszystko doszlifowane.
Firmy tu warto podzielić na proaktywne i reaktywne. W tych pierwszych zawsze są nowe wyzwania przed załogą, bo to oni kształtują rzeczywistość. Bardzo często do takich organizacji zalicza się przedsiębiorstwa o mocnej i efektywnej kulturze LEAN. Drugi typ nadąża za rynkiem, a wtedy nie ma czasu wielokrotnie na rozwój pracowników.
Większość firm produkcyjnych, z którymi współpracuję lub współpracowałem posiada model rocznej oceny, inaczej mówiąc raz w roku spotykają się z pracownikiem. Osobiście, nie jestem zwolennikiem takiego rozwiązania ze względu na negatywne zjawiska opisane powyżej, ale i tak dobrze, że w ogóle się szef komunikuje z pracownikiem.
Dla kadry menedżerskiej najlepiej sprawdzającą się formą oceny okresowej pracownika, jest duże spotkanie raz w roku, a potem, co kwartał przegląd oceny. Korzyści płynące z tego to:
Dla pracowników fizycznych rekomenduję ocenę miesięczną wg max. dziesięciu kryteriów. Dodatkowo przełożony zobowiązany jest podczas oceny do zapisu wszelkiego typu zdarzeń, które spowodują zawyżenie lub zaniżenie oceny.
Podczas mojej pracy spotkałem się z modelem dziennej oceny dla pracowników fizycznych (8 kryteriów punktowych + opis odchyleń). Jest to z jednej strony zajmujące zadanie, bo trochę czasu trzeba poświęcić na wypełnienie arkusza. Z drugiej strony, podczas miesięcznej rozmowy oceniającej nie braknie argumentów do uzasadnienia opinii jaką mamy na temat pracownika.
Po dobrze przeprowadzonej ocenie okresowej pracownik powinien zastartować w nowy okres z wyznaczonymi celami rozwojowymi i silną motywacja do działania.
Najczęściej doświadcza tego do miesiąca po spotkaniu. Po radosnej euforii związanej z widokiem swojej osoby w nowym wizerunku lepszego i sprawniejszego pracownika zaczynają mu przeszkadzać porażki, które doświadcza podczas rozwoju/zmiany. Praktyka pokazuje, że wraca do starych nawyków. Świadomość, że szef będzie weryfikował postępy zmiany u podwładnego dają mu dodatkową energię w dążeniu do założonego celu.