Nowości

Logistyka a jakość

Zapraszam Wszystkich o zapoznania się z moim artykułem "Kreowanie, budowanie pozycji lidera przez menagera" w czasopiśmie "Logistyka  a jakość"

więcej...

Kreowanie, budowanie pozycji lidera przez managera
A A A

Budowanie pozycji lidera jest bardzo ważnym i dalekowzrocznym działaniem mającym na celu stworzenie organizacji nastawionej na rozwój i dążącej do ciągłego doskonalenia się. Skoro to jest takie oczywiste to dla czego takie trudne?

 

Wielu menadżerów, z którymi rozmawiam podkreśla fakt, że nie mają narzędzi do budowania sylwetki lidera. Ich wizerunek oceniany jest w wielu płaszczyznach. Z jednej strony przez przełożonego a z drugiej strony przez podwładnego. Bardzo często jest trudno dogodzić jednej i drugiej stronie. Można by rzec, że do tanga trzeba trojga.

 

Przykładem może być szef, który preferuje autokratyczny system zarządzania i wymaga na swoich podwładnych powielania tego modelu. Inne zachowania traktuje jako działanie na szkodę firmy. Jeżeli jego podwładny menadżer przyjmie inne rozwiązanie np. styl demokratyczny w celu motywowania pracowników do pracy jest oceniany jako słaby lider. Reperkusje jakie go spotykają (podważenie kompetencji, nie traktowanie jak partnera, skracanie drogi służbowej) skutkują tym, że nie stosuje on narzędzi, które są dopasowane do poziomu kompetencji jego pracowników. A kto ich lepiej zna i rozumie?

 

Innym przykładem są firmy, w których kierownik działu liczącego 300 osób jest odpowiedzialny za przyznawanie premii pracownikom nie podlegającym pod niego bezpośrednio. Nie konsultuje tego ze swoimi brygadzistami, mistrzami a od nich wymaga efektów, które są uzależnione od nastawienia pracownika do pracy a jak wiadomo pieniądze są podstawowym motywatorem.

 

Takich przykładów można by mnożyć lecz warto spojrzeć na sztukę kreowania sylwetki lidera w całej organizacji zaczynając od swoich przełożonych a kończąc na pracownikach szeregowych (wózkowy, magazynier, kierowca itp.).

 

Zastanówmy się: Co pracownicy oczekują od swojego lidera?

 

1. Przykładu – jednym z najczęściej popełnianych błędów jest brak spójności pomiędzy tym, co się wymaga od pracowników a tym co robi. Przykładem może być nacisk na punktualność, co w sektorze TSL jest jednym z najważniejszych kryteriów a nie przestrzeganie jej przez siebie samego. Innym wymogiem jest oczekiwanie prawdomówności ze strony pracowników a my jesteśmy z niej zwolnieni bo mamy racje wyższe, które usprawiedliwiają nasze działanie.

 

2. Chronienia go przed strachem – na szkoleniach z zarządzania zadaje często menadżerom pytanie: Czego pracownik może się bać w Waszej firmie?  Najczęściej są podawane przykłady narzędzi siłowych (utrata pracy, pieniędzy czy zdrowia). Nie dostrzegamy że pracownik może się bać upokorzenia, braku szacunku lub braku rozwoju.

 

3. Delegowania mu uprawnień – wraz z rozwojem kompetencji pracownicy oczekują coraz większych uprawnień. Daje im to możliwość poczucia, że jest się partnerem w relacjach szef – podwładny a nie tylko wykonawcą poleceń. Powoduje to świadomość bycia częścią firmy, na którą ma się wpływ nie tylko poprzez działanie lecz również przez wnoszenie nowych pomysłów i rozwiązań.

 

4. Podwładny w centrum uwagi – pracownicy oczekują zainteresowania, które możemy wyrazić poprzez rozmowę o ich pracy z dużym naciskiem na traktowanie ich jako specjalistów, których prosimy o porady. Działanie takie pobudza naszych ludzi do przynoszenia nowych pomysłów bo kto zna lepiej maszyny niż operator.

 

Nie bez znaczenia jest również ocena ich pracy. Spotkanie takie powinno być przeprowadzone po każdym przyznaniu premii, co daje możliwość omówienia przyczyn dobrego lub złego postępowania a co najważniejsze opracowania programu działań, który pozwoli pracownikowi wzmocnić lub skorygować swoje postępowanie. W firmach gdzie nie ma premii tego typu spotkania powinny się odbywać przynajmniej co dwa miesiące.

Ważne jest to, żeby w proces zmian był zaangażowany przełożony, który poprzez obserwację zachowań pracownika na bieżąco udzieli mu informacji zwrotnej na temat postępów lub jego braku oraz pomoże w ich zrozumieniu.

 

Budowanie pozycji lidera wiąże się z umiejętnym poruszaniem po piramidzie potrzeb Maslowa, która stanowi ciekawą interpretację potrzeb pracowniczych. Nie chcę zbyt głęboko analizować pierwszych dwóch poziomów (potrzeby podstawowe i bezpieczeństwa) lecz chciałbym zwrócić uwagę na politykę płacową. Nie wymagajmy od naszych menadżerów wielkich osiągnieć w zakresie motywacji ich pracowników do pracy jeżeli nie zapewniamy odpowiedniego poziomu wynagrodzeń. Jeżeli średnia płaca w naszym regionie na stanowisku np. wózkowy wynosi 1600 zł netto a my oferujemy minimalne wynagrodzenie (obecnie 1032 zł netto) to należy się spodziewać, że do naszej firmy mogą trafić ludzie, którzy albo traktują to miejsce pracy jako przechowalnie albo nie mogą znaleźć gdzie indziej pracy. Najlepszym miernikiem dla firmy czy ta zależność działa jest wskaźnik rotacji pracowników. Im większy w skali roku tym bardziej należy się zastanowić nad przyczynami z jakiego powodu tak się dzieje.

 

Przechodząc na kolejny poziom piramidy „potrzeba społeczna” inaczej mówiąc chęć przynależenia do grupy. Pracownicy oczekują akceptacji ze strony współpracowników jak również ze strony przełożonego. Wiele firm organizuje imprezy integracyjne, które mają spowodować scalenie się zespołu i jak najbardziej to zjawisko wystąpi pod warunkiem, że jest to mała grupa ludzi. Najczęściej jest tak, że pracownicy dzielą się na mniejsze grupy i w ramach nich następuje integracja. Duże spotkania integracyjne dobrze służą poprawie wizerunku firmy.

W celu osiągnięcia scalenia zespołu należy przed nim postawić wspólny cel, który spowoduje, że pracownicy będą musieli razem go wymyśleć, o niego walczyć i będą rozliczani z pracy zespołowej. Ciekawym rozwiązaniem jest wspólne wyjście na kręgielnie lub paintbool. Mamy połączenie zabawy, rywalizacji oraz walki o wspólny cel. Na terenie firmy można to osiągnąć poprzez wprowadzanie nowych pomysłów typu  5s, 7 muda i inne.

 

Kolejny krok w piramidzie Maslowa to potrzeba uznania (szacunku). Często zadaje pytanie menadżerom a zwłaszcza tym średniego i niższego szczebla: Jakie macie narzędzia do zaspokojenia tej potrzeby u pracownika? Najczęściej są to rozwiązania, które są przeciwwagą wykorzystywaną w  zastraszaniu pracownika: pieniądze/zabranie pieniędzy, pochwała/nagana.

Ciekawym pomysłem, który sprawdza się w wielu firmach jest system sugestii lub inaczej mówiąc skrzynka pomysłów racjonalizatorskich. Jest to wspaniałe narzędzie, które powoduje wzrost zainteresowania się firmą oraz zwiększa efektywność organizacji. Jak podaje Jeffrey Liker w książce „Droga toyoty” rocznie zgłaszane jest ok 90 000 pomysłów z czego wdrażanych jest około 95%. Skąd taka ilość wdrożeń??

 

Jak rozmawiam z uczestnikami szkoleń wielu z nich podaje przykłady dużych oszczędności związanych z wdrożeniem pomysłów pracowników. I to jest fajne!! Problem się zaczyna gdy pomysł nie jest wart wdrożenia (mały efekt organizacyjny, ekonomiczny) lub gdy wymaga dużego zaangażowania działów współpracujących ( Dz. Utrzymania Ruchu (wykonanie usprawnienia) lub Dz. Jakości (zmiany w procedurach)) ewentualnie nie robi dużego wrażenia na zespole oceniającym. Jest to zrozumiałe, lecz należy pamiętać, że nawet najbardziej dziwny pomysł jest czyjąś własnością i wymaga przynajmniej informacji dlaczego nie zostaje uruchomiony. Spotykam się często z brakiem jakiejkolwiek reakcji ze strony komisji oceniającej wnioski. Zdaję sobie sprawę, że reorganizacja stanowiska pracy, która spowoduje przełożenie klucza z lewej ręki do prawej może z daleka wyglądać na mało znaczące usprawnienie, lecz należy pamiętać, że jest to pomysł, który dla danego operatora (wózkowy, magazynier, pracownik bezpośrednio produkcyjny) może stanowić duże usprawnienie. Jest również ważnym bodźcem, który powoduje, że pracownik może się poczuć jak gospodarz we własnym domu.

 

Bycie liderem to budowanie strategii, wokół której zjednoczymy naszych pracowników w oparciu o ich potrzebę społeczną, uznania oraz samorealizacji. Bycie liderem to budowanie narzędzi dla naszych menadżerów, które pozwalają na rozwój kompetencji pracowników.

 

Zawsze powtarzam że „dobry szef to jest taki szef, który nie ma co robić!!”” Tak naprawdę swój czas poświęca na gaszenie pożarów jak również wymyślanie nowych projektów, które pozwolą pracownikom uniknąć nudy, braku rozwoju i pozwolą im się realizować. Jest teoria zarządzania, która mówi, że „szefów powinno się zwalniać, co trzy lata a pracowników co pięć”. Czy to prawda?? Zgadzam się z tym i ciekawym ćwiczeniem jest prosty test. Jeśli szef, przejdzie się po obszarze, który pod niego podlega i nie wymyśli, co można w nim usprawnić, zreorganizować to znaczy, że przestał widzieć i czuć”. U naszych japońskich kolegów stosuje się następujące ćwiczenie: Rysuje się kółko i stawia szefa w jego środku na osiem godzin, tak żeby mógł widzieć jak pracują jego ludzie i/lub maszyny. Jeżeli przez ten czas nie wymyśli nic nowego, co spowoduje przyspieszenie, zmniejszenie kosztów uruchamia się narzędzia, które pozwalają się otrząsnąć z rutyny typu: szkolenia, udział w projektach itp.

 

Lider powinien rozumieć i czuć procesy występujące w jego obszarze pracy. Powinien mieć również wpływ na personel, który u niego ma pracować. Spotykam się z przypadkami firm gdzie decyzję o tym kto pracuje u danego menadżera (najczęściej niższego szczebla) podejmują osoby z działu personalnego, w których pracują ludzie nie mający bladego pojęcia na temat pracy na danym dziale (są firmy gdzie pracowników dz. personalnych rekrutuje się bezpośrednio z produkcji, logistyki). Kryteria wymagane na danym stanowisku pracy znają tylko z opisu. Teraz pytanie: Skoro ja lider nie mam wpływu, kto przychodzi do mnie do pracy, to czy powinienem być rozliczany z wyników ich pracy? I tak i nie lecz należy pamiętać, że 95 % zwolnień z pracy jest na tle interpersonalnym.

 

Bycie liderem to nie tylko umiejętność komunikacji czy bycia asertywnym. To również budowanie narzędzi, które pomogą podległemu personelowi realizować się w firmie i przestrzegać wartości, które wynikają z ich przekonań a nie przymusu.