Konflikt w organizacji – jak zapobiegać, reagować

15/02/19

Konflikt jest naturalnym zjawiskiem wszędzie tam, gdzie są ludzie. Możemy go traktować jako zło ale może on również być olbrzymim zasobem. Konflikt jest sygnalizatorem, że coś nie działa i wymaga reakcji. Brak konfliktów może świadczyć o tym, że albo istnieje firma idealna, w której wszystko działa bezproblemowo albo wszystko jest „zamiatane pod dywan”. W artykule tym będę Państwu chciał pokazać główne przyczyny pojawiania się konfliktów oraz metody, jak im zapobiegać poprzez usuwanie źródeł konfliktów. Pojawią się również praktyki moich klientów, które miałem okazje obserwować lub też z nimi współtworzyć, mające na celu sprawne wykrywanie sytuacji konfliktowych.

Konflikt danych

Z praktyki szkoleniowo/coachingowej powiem, że jest to jedna z najbardziej klasycznych przyczyn sytuacji konfliktowych. W głównej mierze odpowiada za nią brak sprawnej komunikacji pomiędzy działami i osobami współpracującymi ze sobą. Tutaj występują głównie dwie przyczyny:

Brak umiejętności lub chęci słuchania innych w sposób zrozumiały. Często podczas coachingów zespołowych wystarczy wprowadzić do dyskusji pytanie: jak ty to widzisz? Lub „postaw się w mojej sytuacji”. Działa to uzdrawiająco na poprawę relacji. W następnej kolejności definiuje się, w jaki sposób się kontaktować, żeby w przyszłości nie dochodziło do takich sytuacji.

Jednym z ciekawszych narzędzi w firmach produkcyjnych, które często jest stosowane w bieżącej pracy jest technika 5xdlaczego lub inna nazwa 5xWhy? Jest to świetne narzędzie do zapobiegania sytuacjom konfliktowym jak również można go z dużym powodzeniem wykorzystać do rozwiązywania trudnych sytuacji niekoniecznie technicznych. Magia tej techniki polega na tym, że każdy kto ją stosuje w prawidłowej formie ma wpojone,  że

„zanim ocenisz kogoś, za nim podejmiesz decyzję jak zareagujesz przyjrzyj się czy prawidłowo widzisz sytuację”

Jest to narzędzie zabezpieczające nas przed automatyzmami (rządzą nami przekonania, mechanizmy, schematy nabyte w dzieciństwie i przeszłości), które definiują bez szczegółowej analizy, co sądzić o danej sytuacji.

Mała ilość sytuacji konfliktowych jest w firmach, które mocno funkcjonują w Lean Management. Filozofia, która stoi za tym modelem funkcjonowania organizacji bardzo mocno jest oparta na relacji partnerskiej i przepływie informacji.

Nieprawidłowy przepływ informacji. Często go można zauważyć na linii Kierownik – Brygadzista – Pracownik. Kierownik przekazuje swoje cele, które brygadzista ma zakomunikować pracownikowi. Brygadzista przekazuje cel pracownikowi tylko w zmienionej formie, ponieważ to, co usłyszał przepuszcza przez swój filtr, który zmienia znaczenie i kontekst wypowiedzi Kierownika.

Pamiętam taką sytuację, kiedy na końcu szkolenia dla brygadzistów pojawił się Kierownik. Na tych warsztatach nie było menedżerów średniego szczebla, a w przypadku tej firmy Mistrzów. Zaprosiłem ich do tzw. otwartej komunikacji. Informacje, jakie uzyskał Kierownik  od Brygadzistów, wprowadziły go w zdumienie, ponieważ nie zdawał sobie sprawy, jak bardzo są zniekształcane przez Mistrza. To samo dotyczyło Brygadzistów. Inaczej spojrzeli na Kierownika i firmę. Przy okazji tego spotkania okazało się, że Mistrz ma problem z postawami asertywnymi. W trudnych sytuacjach łatwiej mu było przekonywać pracowników do słuszności swoich decyzji „zwalając” odpowiedzialność za nie na Kierownika („ja bym przymknął na to oko, ale Kierownik będzie się czepiał”).

Od tego momentu standardem stały się comiesięczne spotkania w formule Team briefing. Celem takiego spotkania jest przekazanie ważnych informacji przez Kierownika. Grupy nie mogą liczyć więcej niż 15 osób. Kierownik powinien zadbać o atmosferę zaufania i otwartości. Podczas takiego spotkania powinna zostać stworzona przestrzeń, która umożliwi pracownikom zadawanie pytań. Kierownik został wysłany na szkolenie z prowadzenia spotkań w formule „Team briefingu”.

Firma również zadbała o rozwój kompetencji Mistrza. Został on wysłany na szkolenie z budowania postaw asertywnych.

Konflikt interesów

Poszczególne działy/osoby dbają tylko o swoje cele, nie uwzględniając potrzeb innych. Jest to typowe zjawisko, kiedy organizacja skupia się mocno na celach indywidualnych. W trudnych sytuacjach, kiedy jest zagrożenie dla celów indywidualnych, zaczyna wygasać myślenie zespołowe, a zaczyna dominować skupianie się na potrzebach własnych.

Główne działania zapobiegawcze na takie sytuacje:

  • Sprawna polityka informacyjna ze strony przełożonego, dająca poczucie bezpieczeństwa podwładnemu, że w przypadku braku realizacji celu indywidualnego zostanie doceniony jego wkład w realizację celu zespołowego. 
  • Przełożony na bierząco wspiera swojego podwładnego w realizacji celów zespołowych.
  • Spotkania realizowane przez zarząd nastawione na premiowanie działań zespołowych.
  • Szkolenia dla pracowników ukierunkowane na efekt synergii 2+2=5. Cykliczne spotkania pozwalające pracownikom zrozumieć efektywność takiej formuły funkcjonowania organizacji oraz co im przeszkadza w realizacji celów zespołowych (w jakich sytuacjach są gotowi porzucić cel zespołowy na rzecz celów indywidualnych, co im przeszkadza we współpracy wewnątrz zespołowej oraz indywidualnej, jak funkcjonować w zespole, żeby wyrobić u siebie poczucie przynależności).

Konflikt relacji

Tutaj najczęściej mamy do czynienia z konfliktem na poziomie relacji międzyludzkich. Z praktyki szkoleniowej i coachingowej mogę powiedzieć, że najczęściej konflikt taki widać na poziomie szef/pracownik. W głównej mierze za taką sytuację odpowiadają niedobory u szefa i/lub pracownika na poziomie kompetencji społecznych. W głównej mierze są to: brak umiejętności sprawnej komunikacji opartej na budowaniu relacji, udzielania informacji zwrotnej oraz inteligencji emocjonalnej.

Zaproszono mnie do organizacji, w której często dochodziło do sytuacji konfliktowych pomiędzy kierownikami zmian i obszarów. Diagnoza postawiona przez firmę: oni się nie rozumieją. Jako główne narzędzie do rozwiązania tego problemu postanowiono wykorzystać coaching zespołowy. W trakcie coachingu okazało się, że głównym problemem jest brak umiejętności sprawnego komunikowania się. Kierownicy obszarów w głównej mierze do motywowania swoich pracowników wykorzystywali postawy agresywne. W ich przekonaniach była to jedyna słuszna droga do realizacji celów. Wszelkie próby innego myślenia odbierali jako podważanie ich kompetencji i atak na szefa.

Jako działania zapobiegawcze ustalono coaching dla każdego kierownika obszaru, regularne spotkania z  kierownikiem zmiany w ramach oceny 180 stopni z udziałem przedstawiciela HR. Dodatkowo zostały przeprowadzone trzy szkolenia z elementami gier integracyjnych. Po dwóch latach stwierdzono brak sytuacji konfliktowych pomiędzy pracownikami. 

Konflikt wartości

Pracownicy funkcjonują na różnych poziomach wartości np. dotyczących zaangażowania w pracę. Typowym przykładem jest różnica w podejściu pomiędzy „starym” a „młodym” pokoleniem. „Stare” pokolenie za zaangażowanie uważa, że w przypadku braku realizacji zadania w czasie 8 standardowych godzin pracy, iż należy zostać i dokończyć pracę. „Młode” pokolenie uważa, że należy efektywnie przepracować 8 godzin, a jeżeli jest potrzeba pozostania dłużej, to jest to problem organizacji i ona sama go powinna rozwiązać. 

Często organizacje definiują misje i wizje, które są czytelne i klarowne na poziomie wyższej kadry menedżerskiej, a co za tym idzie budują zaangażowanie tych menedżerów. Próba przełożenia jej na niższe poziomy menedżerskie najczęściej skutkuje fiaskiem, ponieważ szeregowi pracownicy totalnie się z tymi wartościami nie identyfikują.

Ciekawym przykładem może być problem, z którym starł się mój klient. Firma produkcyjna ok. 1500 osób. Zaczęto się przyglądać fluktuacji w poszczególnych brygadach i okazało się, że jeden z zespołów charakteryzuje się dość znaczną rotacją. Głębsza analiza wykazała, że za rotacje odpowiadają trzy pracownice, które dyskryminowały każdego nowego pracownika, który pojawił się w zespole. W głównej mierze przyczyną było pokazanie, że ci „starzy” pracownicy są niezastąpieni i należy ich doceniać, ponieważ „młodzi” przychodzą „tylko” na chwilę. 

Firma zareagowała bardzo stanowczo w stosunku do tych trzech osób przenosząc je na trzy różne zmiany. Celem tego było pokazanie pozostałym pracownikom, którzy mieli takie zakusy, że pewien model funkcjonowania w firmie nie będzie akceptowany i będzie wiązał się ze stanowczą reakcją. Przełożony, który tolerował takie zjawisko, został przeniesiony na szeregowe stanowisko. Pozostali przełożeni przeszli szkolenia z zakresu mobbingu i nękania  (jak rozpoznać taką sytuację, reagować i zapobiegać). Wprowadzono okresowe badania satysfakcji z pracy wśród pracowników fizycznych. Otwarto skrzynkę, gdzie pracownicy mogą składać swoje uwagi, co do jakości/atmosfery/warunków pracy w organizacji. Raz w miesiącu są tzw. otwarte drzwi u dyrektora zakładu. Każdy może przyjść i opowiedzieć o swoich spostrzeżeniach, co do funkcjonowania organizacji.

Powyższe działania przyniosły bardzo dobry skutek. Pracownicy po czterech latach od incydentu podkreślają widoczną zmianę u szefów na poziomie postaw i zachowań. Pracownicy bardziej się utożsamiają z firmą. W ankietach pojawiły się głosy, że to, co zostało zrobione jest okazaniem szacunku ze strony organizacji w kierunku szeregowego pracownika.

Konflikt struktury

W głównej mierze za tego typu konflikty odpowiadają błędy w strukturze organizacyjnej typu niejasnych zakresów obowiązków, co skutkuje niedoprecyzowaną odpowiedzialnością za dane zadanie/obszar. Pracownicy, dublując swoje obowiązki, doświadczają frustracji, jak również poczucia bezsensu swojej pracy.

Przykładem może być zaburzanie struktury organizacyjnej przez przełożonych np. poprzez skracanie drogi służbowej. Najczęściej polega to na tym, że przełożony podejmuje decyzje np. co do zmiany zadania, które ma realizować pracownik nie podlegający bezpośrednio pod niego nie powiadamiając o tym bezpośredniego przełożonego. Skutkuje to najczęściej zamieszaniem organizacyjnym, ponieważ bezpośredni przełożony danego pracownika nie wiedząc, że ma zmienione zadanie, działa w nieświadomości i podejmuje działania zgodnie ze swoją aktualną wiedzą.  

Druga kwestia w/w przykładu, to odbieranie przez pracowników takiej sytuacji jako podważania kompetencji przełożonego przez jego zwierzchnika. Wielokrotnie spotykałem się z takimi sytuacjami podczas sesji. Działanie takie skutkuje zaniżeniem samooceny u przełożonego, jak również pogorszeniem relacji z pracownikami oraz z szefem. Często przełożony nie potrafi sobie poradzić z taką sytuacją i przechodzi w postawy agresywne, żeby dyscyplinować pracowników.

Innym przykładem, z którym się spotkałem, była sytuacja podczas szkolenia z zarządzania zespołem produkcyjnym. Jeden z uczestników warsztatów, uzyskał bardzo niski wskaźnik w teście na style zarządzania (analizuje się model zarządzania wg dwóch kryteriów – 1. ukierunkowanie na cel, 2.ukierunkowanie na pracownika jako partnera do realizowania celu). Z tak niskimi wynikami nigdy się nie spotkałem. Po warsztacie uczestnik przyszedł z prośbą o pomoc w poradzeniu sobie z tą sytuacją. I tu zaczął swoją opowieść: Firma, w której pracuje jest typowo akordowa. Ile zrobisz, tyle masz. Firma cały czas ewoluuje i postanowiła zacząć wdrażać Lean Manufacturing. Rozpoczęli od wprowadzenia 5S. Kierownictwo wyższego szczebla nakazało pracownikom ostanie 30 min. swojej pracy poświęcić na sprzątanie zgodnie z standardem 5S. Wywołało to falę sprzeciwu u pracowników, ponieważ była to dla nich strata na wynagrodzeniu. Szef starał się ich zmotywować, ale robił to nieskutecznie. Odmawiali konsekwentnie sprzątania. Przełożony w desperacji poprosił swojego przełożonego o radę, jak radzić sobie z tą sytuacją. Dostał odpowiedź „musisz sobie poradzić”. Szukając dalej pomocy poszedł do dyrektora zakładu, który mu powiedział „musisz sobie poradzić”. Przełożony poradził sobie – zaczął sam sprzątać. Jego poczucie własnej wartości bardzo mocno spadło. Najbardziej zmieniły się jego relacje z podwładnymi. Ponieważ odbierał postawę swoich pracowników jako brak szacunku, zareagował całkowitym zerwaniem z nimi kontaktu. Ograniczył się tylko do przekazywania celów produkcyjnych oraz zdawkowych komunikatów.

Firma w celu uniknięcia takich sytuacji w przyszłości, postanowiła zmienić zasady wprowadzania zmian. Jako pierwszy krok stosuje konsultacje z pracownikami na temat realności zastosowania pomysłu, który chcą zrealizować. Równolegle skierowała wszystkich menedżerów na szkolenie z wprowadzania zmian w organizacji oraz wspierania pracowników w procesie zmiany.

W jaki sposób firmy zapobiegają sytuacjom konfliktowym?

Przede wszystkim znaczenia nabiera dział HR, który ma olbrzymi wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Wraz z zarządem, naczelnym kierownictwem prowadzą działania mające zapobiegać sytuacjom konfliktowym. Jako główne działania należy podkreślić:

  • Przede wszystkim znaczenia nabiera dział HR, który ma olbrzymi wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Wraz z zarządem, naczelnym kierownictwem prowadzą działania mające zapobiegać sytuacjom konfliktowym.
  • Nadanie priorytetu w funkcjonowaniu organizacji działowi HR. Podkreślenie jego rangi w funkcjonowaniu organizacji i realizacji celów biznesowych.
  • Jasna deklaracja zarządu jakiego wsparcia dla HR oczekują ze strony kadry menedżerskiej. 
  • Bieżące badania poziomu satysfakcji z pracy pracowników prowadzone cyklicznie raz na dwa lata. Mam klienta, u którego pracuje 2500 osób, gdzie rotacja wynosi 2.7%. Podają, że dzięki tym badaniom udaje im się utrzymać taki wskaźnik. Na bieżąco reagują, gdy menedżer uzyskuje niskie wskaźniki. Wnioski z przeprowadzanych ankiet są takie, że jeżeli pracownik jest zadowolony z menedżera, to jest zadowolony z pracy.
  • Coraz więcej firm podejmuje współprace z business coachem, który wspiera menedżerów w różnych trudnych sytuacjach w obszarach zarządzania zespołem.
  • Cykliczne szkolenia ukierunkowane na rozwój kompetencji w zakresie zarządzania zespołem. Dobrą praktyką są dwa spotkania rocznie, najlepiej przeplatane coachingami. Mało firm decyduje się na szkolenia z zakresu radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi. W bieżącej pracy menedżera jest to taka sama kompetencja, jak pozafinansowe motywowanie pracowników.
  • Wdrażanie kultury Lean Management. Taki model funkcjonowania organizacji nastawiony jest na człowieka, co skutkuje ukierunkowaniem menedżerów na budowanie poprawnych relacji z podległymi pracownikami i współpracownikami.
  • Team briefing – stałe informowanie pracowników na temat działań podejmowanych przez organizację. Zapobiega to domysłom i zniekształceniom. Buduje otwartą komunikację pomiędzy pracownikami a przełożonymi.
  • Imprezy integracyjne mają „moc” dającą odwagę pracownikom do szczerego powiedzenia przełożonemu, co „siedzi na wątrobie”. Może forma nie jest czasami przyjemna, ale z drugiej strony wiemy, co w trawie piszczy.
  • Zapraszanie zewnętrznych konsultantów do badania procesów.

Jak widać z powyższych przykładów, w głównej mierze konflikt jest wynikiem zostawienia przełożonych bez wsparcia działów HR w pracy z podwładnymi. Nie bez znaczenia ma również fakt braku czasu na usprawnianie funkcjonowania struktury organizacyjne.

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

*